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核心竞争力要从生产线抓起-竞争力,生产线,卫浴市场

对于卫浴企业来讲，在当前卫浴市场处于低谷时，在生产线上培养新的竞争力已经成为众多卫浴企业的重要课题，这将为企业在成本、质量、交货期和利润方面带来实实在在的好处，更可以帮助企业培养具有应变能力、解决问题的能力和增强员工的质量意识，从而使企业无论从软件到硬件都具备应对市场变化的核心竞争力。　　　　通过生产线的优化和改善来提高企业竞争力，不仅仅体现在消灭浪费和获得更大的利润上，其必不可少的作用还表现在通过协调、开发、生产等各个环节之间的相互关系谋求企业综合竞争力的提高，从而具有构筑成功商业模式的能力，是挽救制造业，使其复活的关键。　　　　卫浴企业生产线的现状与存在的浪费　　　　卫浴行业中，生产现场管理精湛的企业风毛鳞角，绝大多数企业的产品形象要远好于生产现场，以至于你不会相信那些产品是在这样混乱的环境中生产出来的。因为管理混乱，普遍都存在着制造过多的浪费，存货的浪费，不良重修的浪费，动作的浪费，加工的浪费，等待的浪费，搬运的浪费等。而且浪费之惊人，令人瞠目。　　　　质量是企业的生命。丰田是这样认为的，也是这样做的。为此才有了全员质量管理、及时化生产以及一体生产保养等一系列理论和方法，而这些方法全都成为了企业管理方面经典案例。而很多卫浴企业对质量是企业的生命的理解大多还停留在口号上，没有落到实处。究其原因，归根结底是企业领导的观念问题。改善本身并不难，难的是从老板到管理层观念的改变。不把质量问题看成是战略问题，不把改善作为战略方针，要取得质量的改善和改善的成果是很困难的。　　　　避免多余、浪费、不稳　　　　避免多余、浪费、不稳是丰田精益制造的核心思想，也是改善的主要目标，而这些思想也我们的卫浴企业加以借鉴。　　　　1)多余　　　　西方的经济订货批量(EOQ，早在1915年便由福特·哈里斯和R.H.威尔森分别推出，多年来一直是库存管理的基础)一直是避免多余订货的方法。然而JIT要求的订货批量比EOQ还小，按理想只订一件。因为：　　　　(1)批量减少可以给企业带来很多好处，包括减少废品、提高质量、减少返工、迅速反馈误差等，从而引起对时间问题的关注和大大缩短交货时间。　　　　(2)在EOQ公式中，认为调整/订货费都是一定的，而在精益制造中却认为这些费用是可以不断降低的，因此，保证现吃现做，才能不占用大量的资金，也因此不会采购大量的原辅材料和生产大量的在制品，以免造成各种浪费。而我们的很多老板，对员工工资、培训费、研发费等，往往是算得很精细，但对一定范围的废品和返工却无动于衷，甚至认为是合理存在;对库存、机器调整和其他搬运等费用更是视而不见。其实这些都是一笔很大的，而且是多余的成本。因此，改变对物料采购和生产筹备的批量认识，进一步通过供应链管理和技术攻关降低批量，努力做到零库存、零缺陷，才能保证现吃现做的原料供应和制作的速度以及灵活性，企业应变市场的能力才能较大提高。　　　　2)浪费　　　　卫浴企业的质检员大都按西方的抽样统计原理，允许有一定百分比的废次率(一般允许1%～3%的次品率)存在，但在日本这些被看作是浪费而不被允许。其核心思想和做法是：　　　　(1)完全消灭批量(理想情况下)，因此没有可供抽样的批量，也没有每批产生百分之几废品率的机会。　　　　(2)质量管理在源头工人，而不是质量检验部门。质量都是由工人负责，不用经质检员检测便流到后工序。允许1%～3%缺陷存在的思想和做法是错误的。这意味着，要想用高标准的合格品交货，生产数量就一定要大于订单数量，多做的产品不仅影响生产进度，还会增加成本，减少利润，降低员工的质量意识。　　　　3)不稳　　　　我们的大多数企业几乎在每一个工序点都有存储区，用于防止生产不稳造成的波动。如某卫浴企业，一个月生产700万左右的产品，在制品至少有700万至900万元人民币，生产面积1万多平方米。对于板式卫浴企业来说，设备占用的面积也就是五分之二左右，大多数面积都被在制品所占。该企业负责生产的主管说，只有在现场保证以上数量的在制品，才能生产出700万左右的成品，他认为这是正常的，也是应该的。正是管理人员这种不正确的思维，使企业的现场问题越来越严重。然而在JIT里，这种做法和思想都是不允许的。精益制造的解决办法是去掉库存，暴露不稳，从而消除不稳的原因。　　　　对卫浴企业来说，生产线的变革不仅仅是站在生产的立场上，而是要站在全局的立场上进行。在供大于求的时代和价值观变化很快的时代，只有以正确把握市场需求为重点来进行生产线的变革，力求做到企业无界线，把与商品有关的从上游到下游的所有企业作为对象，致力于提高生产效率，能做到与市场相适应，才能获得利益较大化。

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